Edito

Ce troisième numéro de la Revue des Cas en Gestion constitue le premier numéro spécial coordonné par un rédacteur en chef invité. Nous tenons donc à rendre hommage à Richard Soparnot, qui s’est lancé dans l’aventure, avec succès, et aux nombreux évaluateurs qui sont intervenus aux différents stades du processus d’évaluation.

Au final, les élus sont au nombre de 5, alors que 14 cas avaient été soumis initialement. La forte sélectivité qui s‘est opérée (taux de 35 %) témoigne de l’attachement de la Revue à des standards de qualité élevés. La robustesse intrinsèque des cas, aussi bien d’un point de vue pédagogique que pratique, repose avant tout sur le travail des auteurs et des évaluateurs, et sur leur interaction tout au long du processus de soumission. C’est ce dialogue critique, mais constructif, qui est à la base de la production de la connaissance dans les communautés scientifiques.

Néanmoins, pour que les différentes parties impliquées dans ce processus puissent exprimer au mieux leurs compétences, il est nécessaire qu’elles tendent vers une même représentation des attentes de ce qui constitue un cas de qualité, en s’appuyant sur un langage commun. Le processus de création implique des modes de fonctionnement qui peuvent affecter le devenir du projet.
Les recherches sur les organisations s’intéressent aux étapes de ce processus créatif : accumulation des informations, associations d’idées, découverte et sélection (Cagle 1985, Stoycheva et Lubart 2002) . Elles en décrivent la dynamique et la capacité des acteurs à élaborer des solutions nouvelles répondant aux enjeux économiques et managériaux des organisations (Amabile 1997, Kanter 1988, Shalley 1995) . Elles montrent ainsi que la créativité n’échappe pas à l’exigence de rigueur imposée par les contraintes internes ou externes. Par exemple, les auteurs, ne disposant pas toujours des ressources nécessaires au bon déroulement des processus créatifs, sont souvent contraints de produire en un temps limité.

A cet égard, la ligne éditoriale, en précisant les règles du jeu, permet de cadrer la démarche créative, et ainsi d’éviter les écueils classiques des études des cas : titre peu évocateur, récit peu fluide, faible outillage théorique, énoncé et correction disjoints, etc. Bien souvent, les auteurs auraient trouvé une aide précieuse en consultant simplement la ligne éditoriale sur le site internet de la Revue. Ce n’est pas tomber dans les lieux communs, que de rappeler le caractère humble et laborieux du travail d’écriture et plus généralement de création « Le génie est fait d'un pour cent d'inspiration et de quatre-vingt-dix-neuf pour cent de transpiration » répétait l’inventeur prolifique Thomas Edison.

En substance, l’exigence et la rigueur constituent les clefs de voûte du projet éditorial de la Revue des Cas en Gestion. C’est avec plaisir que nous vous invitons à consulter les productions de ce troisième numéro !


Le Comité de rédaction

Olivier Joffre et Eric Simon



Références :
AMABILE T. M. (1997) «°Entrepreneurial creativity through motivational synergy°», Journal of Creative Behavior, vol.31, n°1, p.18-26
CAGLE, M. (1985) A general abstract-concrete model of creative thinking, The Journal of Creative Behavior, 19(2): 104-109
KANTER R. M. (1988) « When a thousand flowers bloom: structural, collective, and social conditions for innovation in organization », Research in Organizational Behaviour, vol.10, p.169-211
SHALLEY C. E. (1995) « Effects of coalition, expected evaluation, and goal setting on creativity and productivity », Academy of Management Journal, vol.38, p.483-503. STOYCHEVA K. G., LUBART T. (2002) «°La nature de la prise de décision créative », La créativité organisationnelle, regards sur l’individu, l’entreprise et l’économie, Ed. Vuibert, Paris.

 

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